本网讯 日前集团六、七月份对标数据发布，战略发展部从集团子公司的采购到销售，生产到管理，对生产企业的各项指标进行对标分析，促进子公司间逐步缩小差距。自集团对标工作开展以来，各子公司积极参与，互相取长补短，通过认真梳理对标指标，不断推动内部管理提升和技术革新。生产持续向好，集团正在形成内部互相赶超、不断追求优秀业绩的良性循环。

　　对标就是对比标杆找差距，把企业的目光紧紧盯住行业最好水平，明确自身问题找差距，从而指明工作的总体方向，有效推动企业向行业最好水平靠齐。对标管理在山焦集团是一个崭新的管理模式，经集团战略发展部推动，各子公司将问题和不足放在台面上进行会诊，现场提出整改方案，子公司通过对标工作开展情况进行深刻剖析，通过分析汇报各部门月度对标数据、作出初步分析，目标完成情况以及落后指标整改措施。

　　对标数据显示，在原材料采购价格方面，铁雄冶金的各煤种含税到厂价格均高于铁雄新沙，其中铁雄冶金的入炉煤成本比新沙高2%。通过对标发现问题以后，铁雄冶金立即组织采购部门进行分析，根据市场形势对现有库存积极调整，同时加大比价商洽，降低各煤种采购价格。此外，通过对标活动，铁雄冶金煤炭采购系统与铁雄新沙煤炭采购系统加强了联系，共享客户资源、信息资源。在此基础上，两家子公司进一步加大对省内煤炭的采购，以此有效降低煤炭采购价格。据统计，7月份两公司配合煤的平均到厂价格差异逐步缩小，铁雄冶金较铁雄新沙入炉煤成本差异缩小到0.48%，为扩大利润空间奠定了基础。

　　两家子公司的焦炭出厂价对比中，6月份铁雄新沙的二级冶金焦出厂均价比铁雄冶金低30.57元。发现如此悬殊的差异之后，两公司立即交流和分析，寻找原因。分析发现，铁雄新沙客户资源相对少，销售渠道比较单一，对客户的依赖性大，这就局限了价格的谈判和销售倾向的自由度，导致了两家公司价格差异较大。找准“靶心”后，铁雄新沙开始瞄准目标，加大对新客户的开发力度，提高了议价的空间。对标以来，两公司采购系统这样的沟通越来越多，双方共享的信息资源也多了，协同共进极大地增强了战胜市场的决心与斗志。

　　除了采购和销售领域，对标活动对生产环节同样发挥了重要作用。对标数据显示，6月份铁雄新沙吨焦制造费用较铁雄冶金高12.03%，造成这一偏差的主要原因有两方面，一是规模效益方面的影响，铁雄新沙的产能较铁雄冶金低;二是公司维修费用高于铁雄冶金。找准问题后，铁雄新沙开始加强对设备的维护保养，并制定了检维修标准，加大维修合同的洽谈，仅一个月时间，铁雄新沙的吨焦制造费用下降了28.71%，效果有了明显的改善。

　　在副产品收率方面，5、6月份，铁雄新沙的焦油与粗苯收率分别比铁雄冶金低0.73%和0.33%。通过分析塔后煤气含苯的浓度发现，铁雄新沙比铁雄冶金高出了1.18g/Nm3，经过组织生产查找原因，初步认定原因为吸收温度偏高，洗油质量不稳定，配合煤挥发分低造成了含苯浓度偏高。随后通过稳定及进一步优化循环洗油质量，铁雄新沙保证了洗油的吸收效率，同时确保稳定操作，加强指标控制准确性。到7月份，铁雄新沙塔后煤气含苯量减少了0.78%，显著提高了粗苯的产率。

　　经过对标活动，各子公司找准了自己问题所在，产供销数据逐渐向好，同时，两家子公司在安全、环保方面也互相借鉴经验，对安全事故和环保问题互相通报和交流。通过加强安全管理培训，提高全员安全意识，加强设备巡、点检工作，消除安全隐患，为稳定生产提供了有力保障。

　　市场风云变幻，找准目标才能对症下药，对标活动将自身各个方面与标杆企业进行比较、分析，学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，唯有这样，集团才能在市场中打造产业转型升级的坚强后盾，傲立市场之巅。(白福国 阎俊如)